التشخيص المتكاملة وسيرا: كيف حولت شركتان عائليتان نفسيهما إلى مؤسسات متداولة في البورصة؟ في الأسبوعين الماضيين، نظرنا في كيفية أداء الشركات العائلية المصرية في عصر كوفيد، وما يتعين عليهم القيام به للاستعداد لمواجهة التحديات المقبلة. الآن، حان الوقت لمحاورة الأشخاص الذين اتخذوا هذه الخطوة بالفعل. نتحدث اليوم إلى قادة اثنتين من أكبر الشركات المصرية حول الدروس التي تعلماها خلال رحلة الانتقال من النمط العائلي في إدارة العمليات إلى الشركات الرائدة في الأسواق التي تعملان بها.

هند الشربيني هي الرئيسة التنفيذية لشركة التشخيص المتكاملة القابضة (آي دي إتش) – وهي شركة تنشط في مجال الرعاية الصحية مدرجة في لندن وبورصة مصر، وهي المزود الرائد لخدمات التشخيص في مصر والأردن والسودان ونيجيريا. وهي مشهورة في مصر بعلامتها التجارية "البرج" و"المختبر"، وهما أكبر لاعبين في السوق.

محمد القلا هو الرئيس التنفيذي لشركة القاهرة للاستثمار والتنمية العقارية (سيرا) – منصة التعليم التي توفر كل المراحل من رياض الأطفال حتى الجامعة والمدرجة في البورصة المصرية، والمعروفة بالعلامات التجارية التي تتضمن مدارس مافريكس الدولية والمستقبل الدولية والبريطانية الكندية الكولومبية الدولية التي تخدم الشرائح ذات الدخل المنخفض من الفئات المتوسطة والمرتفعة، وتدرس المناهج الوطنية الكندية والبريطانية والأمريكية والمصرية. كما أنها تمتلك وتدير العلامة التجارية لجامعة بدر.

إنتربرايز: قدم لنا نبذة حول متى وكيف تأسست شركتك؟

الشربيني: بدأت والدتي العمل في عام 1979 كمعمل تحاليل يديره طبيب واحد – وهو ما كان طبيعيا في ذلك الوقت. بمرور الزمن، أضافت المزيد من الأطباء والتخصصات إلى المعمل. وشخصيا بدأت العمل معها في عام 2001.

القلا: قررت عائلة القلا – إضافة إلى الأصدقاء المقربين والزملاء – بدء مشروع لتوفير خدمات التعليم للطبقة المتوسطة. وعندما بلغ أفراد العائلة المؤسسون الخمسينيات من عمرهم، بدأوا في النظر إلى إشراك الجيل الثاني.

إنتربرايز: لماذا اخترت التحول إلى النمط المؤسسي؟

الشربيني: عندما انضممت، اعتقدت أنه يتعين علينا فتح المزيد من الفروع وإضافة المزيد من التخصصات. إذا كنت تريد أن تنمو مع الحفاظ على معاييرك، فأنت بحاجة إلى الهيكل المؤسسي الذي تمتاز به الشركات. أصبحنا شركة تسمى المختبر في عام 2004. وذلك عندما أنشأنا مكتبا خلفيا، وأنشأنا مناصب بما في ذلك كبير المديرين الماليين وإدارة الموارد البشرية.

القلا: حوكمة الشركات العائلية أمر ضروري، لا سيما في مصر. إذا نظرنا إلى الوراء في ثلاثينيات القرن الماضي، سترى الشركات العائلية الناشئة التي انهارت لأنها لم تستطع إنشاء هيكل مؤسسي ثم تولى زمام الأمور جيل ضعيف. من دون هيكل مؤسسي، فإنك تخاطر بالاعتماد على عائلة يمكن أن يكون لها اهتمامات متنوعة أو قدرات ضعيفة أو أن تكون منغمسا في الرفاهية لدرجة لا تسمح لك بالاعتناء بالعمل. إذا كنت تريد مستثمرين مؤسسيين أو صناديق استثمار أجنبية، فعليك معالجة ذلك. لماذا يجب أن يعملوا معك إذا كنت ستختفي في وقت ما؟ قامت روك فيليرز أو فورد ببناء تكتلات كبرى لأن لديهم هيكل مؤسسي.

إنتربرايز: كيف أقنعت الأسرة بأخذ هذه القفزة؟

الشربيني: أنت تحاول تغيير عقلية شركة عائلية – والتي هي إلى حد ما مؤسسة فردية – وتحويلها إلى شركة تخضع للمساءلة، لديها وظائف ومديرين وتطبق مبادئ الحوكمة. حتى الأطباء الذين عملوا معنا كانوا يفعلون الأشياء وفقا لأسلوبهم. أصبح وجود المرضى في مركز العمل، والجميع يدور حولهم، أمرا ضروريا.

القلا: كنت محظوظا لأن معظم دائرتنا تتكون من أشخاص ذوي رؤية وعملوا مع مؤسسات دولية، لذلك لم يعارضوا الفكرة بشدة. ولحسن الحظ، كان لدينا الجيل الأول في تلك الرحلة، لذلك تبعنا الجيل الثاني تلقائيا. إذا بدأنا التحول إلى شركات في الجيل الثاني، لكان الأمر أصعب بكثير. نظرا لأن مؤسسينا كانوا متماسكين بإحكام، فقد قرروا الاستعانة بكيان دولي للمساعدة في إجراء مناقشات يحتمل أن تكون حساسة حول التقدم في السن وجذب الأجيال القادمة إلى الأعمال التجارية. دعا مجلس الإدارة مؤسسة التمويل الدولية، والتي ساعدت كثيرا في المرحلة الانتقالية.

إنتربرايز: كيف استفادت شركتك من التحول إلى النمط المؤسسي؟

الشربيني: ببساطة، لا يمكنك التوسع، أو خدمة المزيد من الأشخاص، أو الاستمرار في إضافة قيمة دون أن تصبح شركة. سمح لنا إضفاء الطابع المؤسسي بإدخال تقنية جديدة لخدمة المزيد من المرضى، وجذب المستثمرين بالهيكل المالي والمؤسسي السليم.

القلا: إذا نظرت إلى الهيكل المؤسسي لسيرا، فسترى أنه من بين 30 وظيفة بالإدارة العليا لدينا، هناك أربع فقط تشغلها العائلة. خارج العائلة، 70% من مستثمرينا مؤسسات عالمية. لن يعمل هؤلاء المستثمرون إلا مع مؤسسات جيدة الإدارة وأنظمة مساءلة صارمة.

إنتربرايز: كيف اخترت مجلس إدارتك؟

الشربيني: أردنا أعضاء يتمتعون بمعرفة تجارية جيدة في المناطق التي نعمل بها، وخبرة في القطاع الطبي، بجانب الخبرات المالية. معظمهم من أعضاء مجلس الإدارة غير التنفيذيين والمستقلين، وهو أيضا أحد متطلبات بورصة لندن (LSE).

القلا: بحثنا عن الشخصيات العامة التي تتمتع بسجل حافل من الأخلاق والمسؤولية. كما كانت خبرة الصناعة والأعمال اعتبارات مهمة. جرى تشكيل مجلس إدارتنا لضمان أنه إذا صوت جميع الأعضاء المستقلين – يمثلون 50% من مقاعد مجلس الإدارة حاليا – ضد قرار ما – لن يتمكن أفراد الأسرة وحدهم من تمريره. ولجنة التدقيق لدينا تتألف بالكامل من أعضاء مستقلين.

إنتربرايز: كيف كانت عملية التحول إلى النمط المؤسسي، من الناحية العملية؟

الشربيني: ساعد الاعتماد القوي في استدامة جودة خدماتنا وسط التوسع. كنا أول كيان رعاية صحية معتمد في مصر. حصلنا على شهادة الأيزو في عام 1998، ثم سعينا للحصول على المزيد من الاعتمادات المعملية المتخصصة من الكلية الأمريكية لعلماء الأمراض. حتى يومنا هذا، نحن المعمل الوحيد في مصر المعتمد من تلك الجهة. قمنا بتحويل الأدوار الوظيفية إلى أقسام وجرى تأسيس قسم مالي وقسم مبيعات وتسويق ومركز اتصال.

القلا: شملت العملية وضع مدونات قواعد السلوك وأنظمة الأداء والتأكد من التزام الجميع بها. حددنا أيضا من سيدير الشركة من بين الجيل الثاني، وأنشأنا نظام المساءلة الخاص بنا، وقانون حوكمة العائلة ونظام Swan.

إنتربرايز: كيف كان رد فعل موظفيك تجاه تغير الوتيرة والهيكل؟

الشربيني: هيكلنا الجديد يساعدنا في دعم موظفينا لتقديم خدمة أفضل. اعتاد الأطباء الذين عملوا معنا العمل وفقا لسرعتهم الخاصة، ولكن وضع المريض في قلب العمل – مع كل شيء آخر يدور حوله – أمر ضروري. يستفيد موظفونا البالغ عددهم 5 آلاف موظف من خطة مشاركة الأرباح والرعاية الصحية والتأمين – والتي لا يمكننا تقديمها كشركة عائلية.

إنتربرايز: هل يجعل النمط المؤسسي الشركات أكثر جاذبية للأجيال القادمة؟

القلا: اليوم، تعد سيرا علامة تجارية بارزة في المجال، ويهتم أفراد الأسرة الأصغر سنا بالانضمام إليها. كلما كانت لشركتك قصة قوية وحضور عالمي، زادت جاذبيتها. وعندما تعمل مع مستثمرين عالميين لتوسيع نطاق عملك، فإنك تنشئ هيكلا يبعث على الثقة لدى المستثمرين. يفتح المستثمرون الأبواب في كل مكان، لذلك ينتهي بك الأمر بدورة جيدة من النمو.

إنتربرايز: ما هي الجوانب السلبية التي كان عليك تحملها؟

القلا: هناك المزيد من النفقات عند إضفاء الطابع المؤسسي. أنت تدفع للمحامين والمستشارين لإنشاء أنظمة، وهناك مكافآت لمجلس الإدارة للأعضاء المستقلين، وستتحمل تكلفة تسجيل جميع العقود والاتفاقيات. كل هذا يعني المزيد من الاستثمار والمسؤولية، لكنه في النهاية يحقق عائدا أفضل. تتأثر سرعة عمليات الشركة أيضا لأن النمط المؤسسي يتطلب المزيد من الموافقات والعمليات. لكن هذه الأشياء تخفف أيضا من المخاطر. وأخيرا، إذا أدرجت شركتك في البورصة، فيتعين عليك الامتثال للقواعد التنظيمية العامة – وهي عملية معقدة تتطلب مدققين وخبرة وتكاليف إضافية.

---

أبرز أخبار الشركات الناشئة في أسبوع:

• وافق البنك الأوروبي للإنشاء والتعمير على ضخ 15 مليون دولار في الإغلاق الأول لصندوق ألجبرا فينتشرز الثاني للتكنولوجيا. والذي من المستهدف أن يصل إلى 60 مليون دولار.
• إيم تكنولوجيز تغلق جولة تمويل تأسيسية بقيادة سيكونس فينتشرز: جمعت منصة خدمة العملاء التي تعمل بالذكاء الاصطناعي ومقرها القاهرة إيم تكنولوجيز مبلغا لم يكشف عنه خلال جولة تمويل تأسيسي بقيادة شركة رأس المال المغامر المصرية سيكونس فينتشرز.
• تستهدف إنو فينتشرز استثمار 30 مليون جنيه في الشركات الناشئة المصرية خلال عام 2022، والتي سيجري توزيعها على 20 شركة بمتوسط يتراوح بين مليون إلى مليوني جنيه للصفقة الواحدة.
• تقترب شركة الاستثمار المغامر جلوبال فينتشرز، ومقرها دبي، من الإغلاق المالي لصندوقها الجديد بقيمة 100 مليون دولار، بعد اجتذاب تمويلات من الصناديق السيادية في أبو ظبي والسعودية، وشركة بوبا العربية للتأمين، ومستثمرين أمريكيين لم تذكر أسماءهم.