فنجان قهوة مع معتز الحوت رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي لشركة نستله بمصر وشمال شرق أفريقيا

فنجان قهوة مع معتز الحوت رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي لشركة نستله بمصر وشمال شرق أفريقيا: لأكثر من 100 عام، تواجدت نستله في مصر، منحها ذلك تأثيرا خاصا بين الشركات الأجنبية العاملة هنا على الاقتصاد وعلى المستهلك المصري. بعض منتجات الشركة ضمن العلامات التجارية الأشهر والأكثر ثقة بين المستهلكين، ومنها نسكافيه، وماجي، ونستله بيور لايف. وخلال الفترات الجيدة والصعبة، حافظت الشركة على مكانتها كقائدة في السوق وواصلت توسعاتها. في يناير من هذا العام، افتتحت نستله مصنعها لإنتاج القهوة سريعة التحضير والخاص بالعلامة التجارية “بونجورنو” في مدينة السادس من أكتوبر باستثمارات 250 مليون جنيه. وأعلنت الشركة أنها ستستثمر مليار جنيه في مصر خلال السنوات الخمس المقبلة. التقينا مؤخرا مع معتز الحوت وتحارونا معه في أحدث مقابلة من سلسلة “فنجان قهوة مع إنتربرايز”.

24 عاما قضاها معتز الحوت في نستله، جعلته الأكثر خبرة بكل تفاصيل الصناعة بالشركة السويسرية العالمية وبفرعها هنا في مصر. في مسيرته الطويلة مع الشركة، قاد الحوت عمليات عديدة للشركة ومنها نشاط الآيس كريم في مصر وماليزيا، قبل أن يصبح مديرا للشركة في غانا. وأصبح الحوت رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي لنستله بشمال شرق أفريقيا منذ يناير 2018، حيث يقود خطط النمو الطموحة للشركة خاصة مع عودة الانتعاش لقطاع السلع الاستهلاكية سريعة الدوران في مصر.

ومن أبرز ما جاء في الحوار:

• أغلب الاستثمارات الجديدة البالغ حجمها مليار جنيه خلال السنوات الخمس المقبلة ستوجه لزيادة القدرات الإنتاجية.
• أحجام المبيعات في جميع خطوط إنتاج نستله مصر ستصل إلى مستويات ما قبل 2016 بنهاية العام الحالي.
• القهوة تبقى أضخم منتجات نستله في مصر.
• كشركة عالمية لم يتأثر حجم الإنفاق الرأسمالي لنستله كثيرا بارتفاع سعر الفائدة على الإقراض في مصر.
• على مستوى الاقتصاد الكلي، لعبت الإصلاحات الاقتصادية في مصر دورا في نمو الشركة، ولكن العوائق البيروقراطية لا تزال قائمة.

إنتربرايز: قلت سابقا إن نستله تخطط لاستثمار مليار جنيه في مصر خلال السنوات الخمس المقبلة. هل ما زالت تلك التعهدات قائمة؟

معتز الحوت: نعم، يمكنني أن أؤكد تلك الاستثمارات. نستله موجودة في مصر منذ زمن بعيد، أكثر من مائة عام، في الأوقات الجيدة وفي الأوقات الصعبة. وتعتبر الشركة العالمية مصر كأحد أسواقها المتنامية، ومصر حاليا مساهم قوي في نمو الشركة بمنطقة أوروبا والشرق الأوسط وشمال أفريقيا. نرى فرصا هنا لنا ونخطط للاستفادة منها من خلال الاستثمار في قدراتنا (الموارد البشرية، والمنشآت الصناعية، والمخازن). لدينا خطة طموح للنمو ونحتاج إلى أن ندعمها بالاستثمار الصحيحة.

إنتربرايز: كيف تعتزمون تخصيص تلك الاستثمارات؟

معتز: وزعنا المليار جنيه المزمع استثمارها على خمس سنوات لتتيح لنا مرونة في تخصيص الاستثمارات في المكان والوقت المناسب. ووفقا لظروف السوق، ستكون هناك أولويات لقطاعات أو منتجات محددة. في عملنا من الصعب أن تنظر بعيدا وتحدد أي من القطاعات ستحتاج إلى الاستثمار به، لذلك من الصعب أن تضع جدولا زمنيا دقيقا لنشر تلك الاستثمارات.

إنتربرايز: ماذا كانت استراتيجيتكم للنمو في 2019 وما هي الاستراتيجية لعام 2020؟

معتز: في 2019 ركزنا على أحجام المبيعات. تأثرت أحجام المبيعات في قطاع السلع الاستهلاكية سريعة الدوران بشدة جراء تعويم الجنيه في عام 2016، وكان من الصعب على الشركات أن تنمي حجم مبيعاتها في عام 2017 مع ارتفاع الأسعار. كان الهدف بالنسبة لمعظم الشركات هو العودة إلى أحجام مبيعات ما قبل التعويم. نحن في نستله مصر على الطريق نحو الوصول إلى تلك الأحجام مع نهاية هذا العام. وبالفعل حققنا ذلك في بعض فئات المنتجات قبل هذا العام، ولكن في 2019 نحن على الطريق لتحقيق ذلك على مستوى جميع منتجاتنا.

معتز: كيف حققنا ذلك؟ توسعنا في توزيع ما نسميه في نستله المنتجات ذات الشعبية (popular positioned product). تلك هي المنتجات الرائجة التي نسوقها لجميع شرائح الدخل. خذ مكعبات ماجي كمثال. نبيع ثلاثة من تلك المكعبات بسعر جنيه واحد، ونربح جيدا منها. جزء من استراتيجيتنا هذا العام هو تثبيت أسعارنا في فئات معينة من المنتجات وعدم تمرير زيادة التكلفة إلى المستهلك، الذي تأثر بشدة من التضخم. لقد استطعنا الحفاظ على أسعارنا حتى أمام ارتفاعات أسعار الوقود والكهرباء، لأن تلك كانت أمورا متوقعة ومحسوبة. لم يكن ذلك أمرا مفاجئا لنا، بالعكس، ساعدنا ذلك على وضع الاستراتيجيات والتكيف من خلال إجراءات خفض التكلفة وتحسين الكفاءة. تلك الاستراتيجية تستفيد أيضا الآن من ارتفاع قيمة الجنيه.

معتز: وفي الوقت نفسه، ركزنا أيضا على إطلاق منتجات جديدة عبر فئات مختلفة، مثل نسكافيه ميلكي، وبونجورنو تلقيمة، وغيرها.

إنتربرايز: هل هناك أي استحواذات في الفترة المقبلة؟

معتز: دائما كانت نستله نشطة على صعيد الاستحواذات في مصر. على سبيل المثال، أضفنا آيس كريم وزبادي كيمو إلى مجموعة منتجاتنا في عام 1989. واستحوذنا بعد ذلك على مياه بركة وآيس كريم دولسي في عام 1995. ومؤخرا استحوذنا على شركة بونجورنو في عام 2017، والتي تحقق أداء جيدا جدا بالنسبة لنا. إنها شركة رائعة، أسسها رائد أعمال مصري رائع هو السيد عمرو بركات، والذي عهد إلينا بشركته. بالطبع لا يمكنني الكشف عن أي شيء نتطلع إليه حاليا، ولكن يمكنني القول أننا منفتحون للغاية ونسعى دائما إلى استكمال التشكيلة الاستثنائية من العلامات التجارية الخاصة بنا بإضافة المزيد من المنتجات الواعدة.

إنتربرايز: أين تتواجد مصر ضمن الاستراتيجية العالمية لنستله؟

معتز: ترى نستله مصر كسوق ناشئة تحمل فرصا ضخمة للنمو. الناتج المحلي الإجمالي لمصر ينمو بنحو 5.6%، وهو معدل لا نراه في أي مكان آخر بالمنطقة. وبالطبع، المستهلك المصري يواجه ضغوطا جراء التضخم، ولكن بشكل عام المصريين ينفقون 50% من دخلهم على الطعام. ولكننا نعود وننمو بقوة خلال الأعوام القليلة الماضية. ولذلك ترى نستله في مصر كسوق نامية مهمة، ونحن نعمل وفقا لتلك التوقعات. ولتعرف مدى أهمية مصر بالنسبة لنستله، فإن الرئيس التنفيذي لنستله العالمية سيزور مصر في أوائل أكتوبر المقبل.

معتز: أضف إلى ذلك أيضا، أن نستله من البداية كانت شركة ذات توجه عالمي، وهذا كان ضروريا إلى حد كبير. على عكس الشركات الأمريكية، والتي تملك سوقا محلية ضخمة، نستله شركة سويسرية، لذا كان عليها التطلع إلى الخارج، نظرا لأن تعداد سكان سويسرا لا يتجاوز 7 ملايين نسمة. لذلك جزء من قصة نمو الشركة هو تحمل بعض المخاطرة في الأسواق ذات الفرص الكبيرة مثل مصر.

إنتربرايز: هل ترى نستله مصر كمركز إقليمي للتصدير؟

معتز: لا أنظر للأمر من هذا الجانب. نستله تعمل كشبكة عالمية من سلاسل التوريد، حيث تقوم نقاط مختلفة بالتوريد لنقاط أخرى تبعا للطاقات الاستيعابية. لذلك فإن مصر تصدر منتجات إلى أسواق إقليمية معينة لأنها أكثر كفاءة من أي سوق أخرى. نحن نصدر حاليا نحو 10% من إجمالي أحجام الإنتاج.

معتز: ومع ذلك، فإن صادراتنا من مصر تتزايد. وإلى جانب المغرب وتونس، نحن في طريقنا لتصدير الكابتشينو من مصنع بونجورنو إلى أوروبا.

إنتربرايز: ما هي المنتجات التي تركزون عليها خلال 2019 و2020؟

معتز: عالميا، تركز نستله على أربعة فئات رئيسية من المنتجات: القهوة، منتجات التغذية مثل حليب الأطفال، والمياه، وأطعمة الحيوانات الأليفة. هنا في مصر القهوة هي أكبر نشاط لنا وتنمو بقوة. المياه أيضا نشاط قوة جدا لنا هنا. في مجال التغذية، أصبحنا قائدين للسوق في مصر منذ العام الماضي. أما قطاع أطعمة الحيوانات الأليفة فصغير للغاية في مصر، ولكنه أيضا يشهد نموا.

معتز: بالنسبة للقهوة، تمكنا من الاستفادة من الاتجاه المتنامي للاستهلاك، وهو أمر الذي يمكن أن تراه في كمية استهلاك القهوة للفرد هنا في مصر. مصر تقليديا بلد يفضل شرب الشاي. مقابل كل كوب من القهوة، هناك 20 كوبا من الشاي. القهوة كمشروب صارت رائجة بصورة متزايدة، مع تكوين المستهلك لذائقة وتقدير أفضل لها. وهذا يظهر بشكل خاص بين المستهلكين الشباب. ومع متابعتنا لهذا الاتجاه المتصاعد نحو شرب القهوة، فإن تقديم منتجات رائعة المذاق هو جزء أساسي من رؤيتنا لكيفية النمو.

إنتربرايز: إذا انتقلنا إلى كيفية تأقلم نستله مع المناخ الكلي في مصر، حدثنا عن مدى تأثر المبيعات وهوامش الربحية منذ تعويم الجنيه وارتفاع أسعار الفائدة؟

معتز: لقد تأثرت كل من أحجام المبيعات والهوامش بعد تعويم الجنيه في عام 2016. أما من حيث القيمة، سجلت أعمالنا نموا ثنائي الخانة في عام 2017، ولكن أعمالنا في معظمها تتعلق بنمو حجم المبيعات. وكما أشرنا سابقا، بدأت أحجام المبيعات في التعافي في عام 2018، ونحن سعداء جدا فيما يتعلق بنتائج عام 2019. لقد قمنا بتخفيضات كبيرة في التكاليف، وفي النهاية لم نمرر إلى المستهلك إلا بالقدر الذي اضطررنا إليه. وقد أدى هذا الجهد إلى انخفاض هوامش الربحية لدينا، لأنه بالرغم من أننا رفعنا أسعار بعض المنتجات، إلا أن هذه الزيادات في الأسعار لم تكن بالقدر الكافي للحفاظ على هوامشنا عند مستوياتها قبل التعويم. أنني فخور للغاية بما تمكن فريق العمل لدينا من تحقيقه في عام 2017، والذي كان عاما مضطربا جدا لهذا القطاع.

معتز: أما فيما يتعلق بارتفاع أسعار الفائدة، فنحن كشركة متعددة الجنسيات لم تواجهنا صعوبات في الحصول على التمويل، وذلك بفضل الدعم الذي حصلنا عليه من شركتنا الأم، ولهذا لم يتأثر الإنفاق الرأسمالي لدينا كثيرا بارتفاع أسعار الفائدة.

معتز: وبخلاف أسعار الفائدة، يمكن القول بأن وجود الشركة الأم أفادنا كثيرا في الوقت الذي كان فيه الحصول على الدولار يمثل مشكلة هنا في مصر. وقد واجهتنا صعوبات في سداد مستحقات الموردين بسبب القيود التي كانت مفروضة على الدولار، وقد ساعد ارتباطنا بهذه الشبكة العالمية بشكل كبير في هذا المجال.

إنتربرايز: هل يمكن القول إذا أنه لا توجد حاليا مشكلات في الحصول على الدولار أو تحويل الأرباح؟

معتز: هذه المشكلات ليست موجودة على الإطلاق في هذه الأيام. فمن عام 2015 وحتى نهاية 2016، كانت هناك قيود على الحصول على العملات الأجنبية. وطوال تلك الفترة، كانت الأولوية لدينا في سداد مستحقات الموردين. وأدى ذلك إلى تراكم الكثير من توزيعات الأرباح ورسوم الامتياز المستحقة للشركة الأم. وأستطيع القول الآن أننا قمنا بسداد كل شيء ونحن الآن غير مدينين للشركة الأم. لذلك لا نواجه هذه المشكلة حاليا. 

إنتربرايز: هل ترى أن الزيادة في أحجام المبيعات ومعدلات الاستخدام لديكم انعكست إيجابيا على مستوى القطاع بأكمله؟

معتز: الإجابة باختصار وبوضوح هي نعم. ولكن هذا الأمر لا ينطبق على كافة المنتجات لدينا. فعلى سبيل المثال، أحد القطاعات التي لم تسجل أية تراجعات في حجم المبيعات كانت منتجات ماجي، لأنها منتجات منخفضة الأسعار وضرورية بشكل كبير، وكان هذا هو القطاع الوحيد الذي لم يشهد تراجعا في حجم المبيعات، ولكن معظم القطاعات تراجعت، نظرا للضغوط التي تعرض لها الإنفاق الاستهلاكي، ولكننا نعمل في قطاعات تمثل أولوية للمستهلكين. ومن أحد العوامل التي ساعدت نستله على الحفاظ على مبيعاتها المرتفعة الاستثمار في اثنين من خطوط إنتاج القهوة. هناك تعافي في معدلات الاستخدام، وهو ما سيزيد من الاستثمارات والإنفاق الرأسمالي أيضا. 

إنتربرايز: يبدو إذا  أن العديد من المشكلات لم تعد تواجهكم بعد الآن. 

معتز: العديد من المشكلات التي تتعلق بأساسيات الاقتصاد غير موجودة الآن، سواء كان الأمر يتعلق بالحصول على النقد الأجنبي أو تحويل الأرباح أو الوصول إلى رأس المال. فنحن لدينا الآن القدرة على التنبؤ، وقد شهدت عدة مجالات تحسينات كبيرة، ولكن لا تزال أمامنا مشكلات في مجالات أخرى. 

إنتربرايز: إذا فما هي أكبر التحديات التي تواجهونها في الوقت الحالي؟

معتز: هذه التحديات تتعلق في المقام الأول بالروتين وقدرة البيروقراطية الحكومية على مواكبة الإصلاحات. ولكن يمكننا القول بإيجاز أنه على المستوى الكلي وفيما يتعلق بإدارة الاقتصاد، كانت هناك العديد من الإصلاحات التي كنا سعداء بها كثيرا. ولكن من ناحية أخرى، ما زلنا نواجه تحديات تشغيلية بشكل يومي أو أسبوعي، والتي تحول دون الاستفادة من الفرص المتاحة بشكل كامل، سواء التي في السوق المحلية أو في سوق التصدير.

إنتربرايز: إذا عدنا إلى التسعينات وما بعدها كنا نلاحظ أن الشركات متعددة الجنسيات مثل نستله هي ما يجتذب الشباب الموهوب للعمل بها. لكننا الآن نرى أنهم ينتقلون إلى الشركات المصرية بل والشركات الناشئة أيضا. هل تلاحظ ها الاتجاه؟ وهل كان من الصعب توظيف المواهب؟

معتز: لا يمكن أن أقول أنه من الصعب توظيف الشباب حديثي التخرج. لكنك تجد الأشخاص في منتصف حياتهم المهنية يتركون وظائفهم من أجل شركات ناشئة بنفس القطاع. لكن يتقدم لنا العديد من الأشخاص حديثي التخرج، لذا نكون انتقائيين للغاية في اختياراتنا. أيضا لدى الشركة أيضا برنامج تدريب صيفي سيبدأ خلال أسبوعين والذي سوف يوفر لنا مجموعة متنوعة من المواهب. كذلك اختيارنا للمرشح يعتمد على التنوع، إذ نوظف من 12 أو 13 مؤسسة علمية. إذ لم تعد الجامعة الألمانية بالقاهرة والجامعة الأمريكية بالقاهرة هما خياراتنا الوحيدة لانتقاء المواهب، ويسري الأمر كذلك على خريجي التدريب المهني.

إنتربرايز: أخبرنا أكثر عن تاريخك مع الشركة، ومن أين بدأت؟ وكيف أصبحت رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي لنستله مصر؟

 معتز: علاقتي بالشركة تمتد لـ 24 عاما. التحقت بنستله في نهاية عام 1995 كمدير للعلامة التجارية ماجي. وظللت في تلك الوظيفة لمدة 18 شهرا ثم انتقلت بعدها إلى نستله أستراليا، حيث قضيت عامين في منصب مدير العلامات التجارية لمنتجات الايس كريم بنستله – والتي كانت بداية مهنة مدتها 14 عاما عملت خلالها مع علامات الآيس كريم بنستله. بعد أستراليا، عدت إلى مصر، حيث واصلت العمل بمنتجات الآيس كريم حتى أصبحت مدير عام لقطاع الآيس كريم في عام 2002. في عام 2005، ذهبت إلى ماليزيا لرأس قطاع الآيس كريم هناك. في عام 2011، أصبحت المدير الإقليمي لنستله غانا لمدة أربع سنوات، وعدت إلى مصر مرة أخرى في عام 2018.

إنتربرايز: تلك مدة طويلة للغاية أن تكون جزءا من شركة واحدة.

معتز: الأمر ليس غريبا أن تجد أشخاصا يقضون هذا الوقت الطويل مع شركة مثل نستله. أعتقد أن ما يساعدنا في الاحتفاظ بالناس لمدة طويلة هي قيمنا والتي تكمن في الاحترام. احترام أنفسنا واحترام المجتمع واحترام العملاء واحترام المستهلكين، هذا الاحترام عنصر حاسم في ثقافة نستله التي تقدمها في الكثير من من البلدان، إذ نحاول أن ننظر لكل بلد نعمل به بالاحترام الواجب.

إنتربرايز: ما هي أفضل نصيحة قدمت إليك في العمل؟

معتز: لا أعرف إن كانت تلك أفضل نصيحة في إطار العمل، لكنها أفضل نصيحة قدمت لي يوما وهي أن أبقى على طبيعتي ولكن أطور من قدراتي . وحصلت على تلك النصيحة من الدراسة بكلية إدارة الأعمال.

إنتربرايز: ما هو روتينك الصباحي.

معتز: ليس مثيرا على الإطلاق. في الصباح أحاول أن أحظى بوقت بسيط مع الأسرة إذ نتبادل الأحاديث أنا وزوجتي وأولادي حول كيف سيكون يوم كل منا. بعد انطلاق الأطفال للمدرسة أقرأ إنتربرايز أثناء وجبة الإفطار ثم أنطلق بعدها للعمل.